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张瑞敏:“互联网+”就是水乳交融

放大字体  缩小字体 发布日期:2015-11-21  浏览次数:591
核心提示: Managershare:面对转型,张瑞敏需要的也许就是失控,让战略自然生长出来。虽然这样做风险也大。  Q1营收停滞,有没有压力? 
 Managershare:面对转型,张瑞敏需要的也许就是“失控”,让战略自然生长出来。虽然这样做风险也大。

  “Q1营收停滞,有没有压力?”

  “小微公司越拢越多,是否担心失控?”

  “当互联网大佬都在谈技术的时候,你们更多的在谈模式,为什么?”

  前几日,《财经》记者来访,与张瑞敏餐叙时,提出了以上三个疑问。海尔新媒体认为,《财经》的提问也代表了外界对海尔的普遍好奇——要知道,任何一家大公司的领导人,摊上回答这三个问题当中的一个,可能就已经没心情关心午饭了。

 

  张瑞敏给出了自己的答案。

  问:您认为“互联网+”是什么?

  答:对企业家来讲很简单,你到底是想在你的企业里使用一些互联网的手段,还是把你的企业变成互联网式的企业。如果是前者,那么“互联网+”对你就是水加油,油漂在水面闪闪发光,但最终水还是水,油还是油。如果是后者,那么你是水,互联网是乳,“互联网+”就是水乳交融。

  什么叫互联网式的企业?在我看来就是能不能去两化——去中心化、去中介化。对企业来说,这就是要脱胎换骨。

  否则,“互联网+”就会像过去的信息化一样,热闹但不改变实质。企业的所有东西不变,只是采购了些IT设备,报表过去是人工抄写现在是计算机打印,但决策流程业务流程都和过去一样,那有什么意思呢?

  问:什么叫去两化?

  答:去中介化,就是去掉原来要在企业中走的流程,每一个员工都跟用户零距离。比如海尔的物流车队,最早人工派活,后来改成ERP系统派活,这都不是“互联网+”,这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程,让用户直接上系统抢单,车队和用户直接沟通。服务好,用户在网上点赞,服务不好,用户直接索赔。如果只是花钱上了ERP,但还是传统模式运作,做不到零距离,那就不解决任何问题。

  去中心化,就是使每个员工都成为市场中心,管理者把具体做事的权力全部让渡,包括决策权、用人权、分配权。现在海尔管理者剩下的权力,就只是给员工提供创业资源。

  现在海尔只有三类人:平台主、小微主、创客。小微主和创客实际上是合二为一的,创客在小微公司中持有股份,大家共同去发现市场。比如周云杰(海尔轮值总裁)就是大平台主,我考核他的标准是:你这个平台是不是产生了越来越多的小微企业?这些小微企业中有多少能形成爆点?他也不像过去那样直接告诉人家你该怎么干,而是维护创业平台、提供创业引导、服务创客小微。

  去两化之后,你会发现,企业突然变轻了。与用户零距离之后,你会发现,过去难办的事情突然好办了。

  比如,过去海尔有上千人负责KPI考核,有考核就有寻租。现在取消了KPI考核,这些人也跟着取消掉了。

  比如,物流送货,过去要靠人打电话问,用户满意不满意,现在靠用户,海尔规定:按约送达,超时免单,几万块钱的货你不能要钱了。这样原来部门之间互相制约现在就变成互相协同了,不协同就得被免单,你得自己出钱把货款垫上。那怎么评价你做得好不好呢?网上用户点赞多,就说明你做得好。

  再比如,海尔有几千家上游供应商,过去有一个很严格的外部公司审核流程,申报、审查、到现场去看、怎么送件,法务还要检验是不是吃回扣了,看起来这个流程很好。但是这么多厂家,难免造假寻租,因此天天纠纷不断。

  现在一刀切了,流程都不要了。我不用零部件了,我要模块化了。你直接上网。如果你做得好,给你的订单份额就大。这样优质供应商很高兴,因为量大成本就下去了。同时,供应商直接和用户对接,而不是像过去那样通过我们对接。冰箱售出后,某个部件坏了,直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到:第一参与前端设计,第二你和我的用户要连接起来。

  所以,去两化的关键点是:第一,你的人能不能做到以用户为中心,用户是你的领导;第二,业务发展所需要的资源,可不可以从市场得来?

  问:听上去是在用管理变革带动商业模式变革?

  答:不是。首先是商业模式变革,商业模式变革后,企业战略和组织结构也必须跟着变。

  互联网时代的商业模式只有一条准则:能不能使你的生态系统中各方都受益。过去,传统企业只考虑自己的利益最大化,每个企业都在压榨上游,尽可能把产品成本降低,再凭借强势的宣传把它卖个高价。所有企业都没有用户,只有顾客。这是一个很封闭的系统,但现在,封闭是赚不到钱的,你必须让利益相关各方的利益都最大化。围绕用户这个中心,你必须和你的利益相关各方实现资源配置最优和效率最优,这意味着你必须是开放合作的运营流程。这是和过去最大的不同。

  商业模式变了,企业战略也就跟着变了,过去是在一个管控型组织内不断扩大规模,也就是从1到N,现在是要把一个管控型组织解体,变成创业平台,把员工从被管控的对象,变成自组织的创业主体,简单说就是从0到1。于是顺理成章,企业的组织架构也得跟着变,变成平台主+小微主+创客的架构。

  企业从0到1之后,必然都想着从1到N,此后,企业的组织结构又会回到传统,变成自己的束缚。大爆炸之后是大拥挤,别人看明白之后都会跟你去挤。海尔不想挤,就必须从头摸索。

  问:您一直没提技术,但是很多企业家在讲互联网转型时都会谈到技术的重要性?

  答:技术很重要,但是商业模式、企业战略和组织架构变革后,获取技术的方式改变了。

  过去,海尔每年春秋要组织新产品开发,很复杂,但是现在我不管了。我只从股东角度对小微企业提要求,而不像过去那样直接动手去做。世界就是你的研发部,你可以整合全球资源,如果你整合不到,那么这个小微就不要干了。

  索尼为什么就不行了?还有就是柯达,柯达破产保护期间,光数码技术就卖了19亿美元。有没有技术?有,但没有变成企业的竞争力。

  互联网时代的技术,必须要与用户交互。海尔在全球有五个研发中心,现在的定位是全球资源的连接中心,用户的反馈会直接传至研发中心。此前研发中心只是承接研发,各部门根据研发成果好坏付费,付费之后,它就不管了。这种方式就不符合互联网的迭代要求,产品再好,也得迭代。

  因此,对一个传统企业的战略转型来说,战略和组织架构的调整要比技术更加基础。商业模式引导战略变革,组织架构服务战略变革。

  问:但是您担不担心失控?因为您把一个中央集权的大型组织,打散成碎片化的小微创业公司。

  答:我们一开始都担心失控,但是是否会失控取决于这些创业团队能不能自控?实际上,你想想,如果你不这么做就能控制得住吗?大企业内部都是上有政策下有对策,下有对策,上面就会出更多的政策,越来越细,你把什么都控制住了,但是人的创造力没了。你就出了大企业病,大企业病是指企业发展到一定规模之后,在企业管理机制和管理职能等诸方面,不知不觉地滋…了。这个大企业病,到最后你想治的时候,肯定治不了。

  我的职责和任务,就是如何变成一个设计师,如何把原来的航空母舰,拆成一个个舰队。

  问:大变革下的海尔整体业绩平稳,这殊为不易。但今年一季报,青岛海尔的营收出现了停滞,您有没有压力?

  答:IBM的前CEO曾对我说,我这个办法听起来很好,但他们不可能做。因为他每年必须对华尔街负责,华尔街如果要求利润10亿美元,那么他们要把利润分到各个部门。如果都分开了,怎么办?这个很有道理。

  现在海尔转型的最大威胁,正在于此。海尔也有两个上市公司,很有可能利润指标达不到预期,这个非常难控制。目前利润增长很好(青岛海尔一季报利润增长13%),但是营收有一点背离。为什么会这样?因为原来执行领导指令的员工转变成自组织的创业团队后,他就成了主人,主人最看重利润。过去,销售额增长多少,就拿多少钱。现在要利润,所以他就要把很多不盈利销售额的去掉。所以,营收会出现暂时的降低,但这个现象不能持续时间太长。

  问:怎样让营收也尽快跟上来?

  答:企业转型就像空中换引擎。我们是正在空中飞行的飞机,现在必须换引擎,一下换;四个引擎不可能。我们现在的做法是,先换一个,另外三个保持飞行,换好之后再换另一个。这么做的挑战就是,你不能硬着陆,砰一下就掉下来。你可以减慢速度,但是你不能减到你不能飞行的速度。同时,你要抢时间把引擎换了。

  互联网企业烧风投的钱,可以亏损五年都不要紧。传统企业不行,不能因为转型而让业绩急剧下滑。那怎么办呢?要把那些看似包袱的实体资源,变成优质资产。

  传统企业有很多资源,营销网络、物流和服务网络。互联网化就要跟实体网络结合起来,如果割裂,意味着我们放弃了原有的优势。现在我们把线下的店变成和用户交互的店。用户不断地在上面交互,这样线下的店就不是包袱了。我们想做的事情,就是真正实现O2O。用户可以参与产品的设计,可以参与企业的营销,变成生态系统的一部分。这就是场景商务,这会引发颠覆式的革新。

  没有哪一个企业不经过折腾就能成功,要么就是还没到应该折腾的时候。我注意到,很多企业取得一次成功之后,就觉得自己无所不能了。海尔也曾经高速发展过,现在我们想把原来的那一套扔了。因为每个企业的成功都是时代的产物,如果你不能跟上时代,就会被时代淘汰。处在互联网时代,就只能是按照互联网时代的方法来做。

 
 
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